Im Vorteil durch People Analytics
Veröffentlicht am 24.08.2023
Durch eine zunehmende Digitalisierung und die damit einhergehenden Möglichkeiten wird es für Personalabteilungen und insbesondere Compensation & Benefits zunehmend wichtiger, anhand von People Analytics einen strategischen Mehrwert für das Business zu liefern.
Von Philipp Heller
Mehrwert durch Daten
Die aktuellen technischen und demografischen Entwicklungen stellen Führungskräfte und Personalabteilungen vor neue Herausforderungen. Dieses Thema griff auch PwC im Rahmen ihre globalen Studie «Preparing for tomorrow’s workforce, today»1 auf. Ziel der Erhebung war, die wichtigsten organisatorischen Kompetenzen und die grössten Risiken im Umgang mit diesen Entwicklungen zu ermitteln. Dazu wurden über 1200 in unterschiedlichen Unternehmensbereichen tätige Führungskräfte aus 79 Ländern befragt.
Als Prioritäten hinsichtlich organisatorischer Kompetenzen benannten die Führungskräfte dabei Themen wie beispielsweise, Vertrauen und Transparenz zu schaffen, das «Upskilling», also die (digitale) Weiterbildung der Mitarbeitenden, oder ein wertschätzendes und menschenorientiertes Arbeitsumfeld. Vorrangig als Risiken genannt wurden jene Aspekte, die für den zukünftigen Erfolg entscheidend, aber derzeit noch nicht ausreichend umgesetzt sind. Hier wurden insbesondere Themen erwähnt, die sich auf datenbasierte Prozesse und Entscheidungen beziehen, respektive die Fähigkeit, mit entsprechenden elektronischen Anwendungen und daraus resultierenden Erkenntnissen umzugehen.
Vorteile durch People Analytics
Unternehmen stehen somit generell vor der Herausforderung, auf Basis einer fortlaufend wachsenden Datenmenge und tiefe die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dies auch in Bezug auf ihre Belegschaft. Hilfe liefert hierbei People Analytics, worunter im Allgemeinen die Datenanalyse wird im HR immer. wichtiger. Analyse von Personaldaten in Verbindung mit weiteren Daten verstanden wird. Die erarbeiteten Informationen sind hypothesengetrieben und grenzen sich somit vom klassischen HR Controlling ab, welches sich auf die reine Darstellung von Daten fokussiert.
Das Potenzial von People Analytics wird von der HR-Abteilung als strategischer Business Partner oft nicht ausreichend ausgenutzt. Dabei sind verschiedene Aspekte massgeblich:
• Als Erstes stehen Personalabteilungen vor der Herausforderung, einen «Data Mindset», also eine digitale Mentalität, zu etablieren und damit auch Muster zu brechen. HR-Mitarbeitende tendieren dazu, Fragestellungen ausschliesslich aus einer Expertensicht zu betrachten, wodurch manchmal zu wenig Gewicht auf ein gesundes Mass an Neugierde und Lernbereitschaft gelegt wird.
• Darüber hinaus müssen die relevanten Fähigkeiten geschult werden. Neben dem technischen Wissen müssen HR-Mitarbeitende auch befähigt sein, in den Daten Muster zu erkennen und die richtigen Fragen zu stellen. Denn diese führen zu den wichtigen Hypothesen, welche anhand von People Analytics geprüft werden können.
• Letztendlich muss sichergestellt werden, dass entsprechende Daten zur Verfügung stehen, um relevante Ergebnisse zu erarbeiten.
Ein datenbasierter Ansatz erlaubt Personalabteilungen, einen echten Mehrwert für strategische Prozesse und Entscheide zu leisten. Es können Chancen und Risiken faktenbasiert aufgezeigt wer den insbesondere in Bezug auf Personalkosten, Lohnfairness, demografische Entwicklung und Diversität. Zudem können der Organisation blinde Flecke aufzeigt werden, wodurch strategische Wettbewerbsvorteile erschlossen werden können. So ist es beispielsweise möglich, dass eine Firma bereits die Talente mit den relevanten Fähigkeiten innerhalb ihrer Organisation beschäftigt, jedoch nicht an der richtigen Stelle.
Die Rolle von Compensation & Benefits
Es liegt in der Natur der Sache, dass der Bereich Compensation & Benefits, welcher das Vergütungssystem verantwortet, sich innerhalb von HR am ehesten mit People Analytics auseinandersetzt. Damit jedoch ein Sinneswandel stattfinden kann, müssen die zu People Analytics notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen ausgeweitet werden. Die Autoren der zuvor genannten PwC-Studie benennen so auch den Bedarf an technisch versiertem HR als eine der vorherrschenden Prioritäten, um mit den Herausforderungen und Möglichkeiten durch Datenanalyse zurechtzukommen.
Was ist zu tun? Zuerst geht es darum, als Verantwortliche für Compensation & Benefits in Bezug auf People Analytics eine Vorbildfunktion einzunehmen. Der Grad der Technologisierung des jeweiligen Unternehmens bestimmt hierbei eher, wie einfach Dashboards und Analysen zu erstellen sind, und nicht, ob dies überhaupt geschehen soll.
Auch müssen Compensation & Benefits-Verantwortliche als «Analytics Ambassadors» innerhalb der eigenen Abteilung agieren. Denn es ist ja grundsätzlich interessant zu evaluieren, welchen beruflichen und fachlichen Weg Kandidaten bisher einschlugen, wie sich Mitarbeitende entwickeln und warum sie das Unternehmen verlassen. Nur wenn den HR-Teams auch entsprechende Daten zur Verfügung stehen, um ihre Hypothesen zu testen, kann Interesse verstärkt werden und ein Upskilling stattfinden. Selbstverständlich haben hierbei Vertraulichkeit und Datensicherheit oberste Priorität.
Hat sich letztlich ein «Data Mindset» etabliert, fliesst dieses verstärkt in interdisziplinäre Projekte ein, und es kommen neue Themenfelder hervor, bei welchem HR einen strategischen Mehrwert für die Linie erbringen kann. So kann die Entwicklung von Predictive Analytics, also die Verwendung historischer Daten, um zukünftige Ereignisse vorherzusagen, helfen, Rekrutierungsengpässe zu antizipieren und entsprechende Massnahmen zu ergreifen. Es kann besser eruiert werden, welche Voraussetzungen im Unternehmen zu leistungsfähigen Teams und Schlüsseltalenten führen. Oder es kann aufgezeigt werden, ob die Vergütungsmodelle zu einer Retention führen und besonders leistungsfähige Mitarbeitende auch langfristig in der Organisation weiterkommen.
Arbeitsmarktfähigkeit
Letztendlich ist auch zu bedenken, dass mit sämtlichen Aktivitäten im Bereich von People Analytics auch die Arbeitsmarktfähigkeit der eigenen HR-Mitarbeitenden gestärkt wird. Die Berufsbilder werden sich verändern, und ein verstärktes technisches Wissen sowie eine gewisse Datenaffinität werden zukünftig äusserst gefragte Fähigkeiten sein.
Bei PwC Schweiz sorgen wir hierbei in erster Linie mit einer klaren Digitalisierungsstrategie dafür, die dazu relevanten Anwendungen zur Verfügung stehen zu haben. So bauen wir beispielsweise mithilfe von «Workday» auf einer etablierten Technologie auf, um Projekte im Bereich People Analytics voranzubringen. Zudem legen wir Wert auf ein «Digital Upskilling» unserer Mitarbeitenden und HR-Teams. Dies geschieht im Einklang mit der globalen Strategie von PwC, in den nächsten Jahren rund drei Milliarden US-Dollar in die Weiterbildung der Mitarbeitenden zu investieren.
Ein Appell
Um es auf den Punkt zu bringen: Personalabteilungen profitieren von einer proaktiven Anwendung des People Analytics Ansatzes. Um die Herausforderungen der digitalen Zukunft meistern zu können, braucht es neben dem Expertenwissen und den technischen Fähigkeiten auch den neugierigen Geist, der aus Daten wichtige Erkenntnisse ableiten kann.
Wie wir damit umgehen, hängt in grossem Masse davon ab, ob wir dem Thema datenbasierte Analyse mit Interesse und Offenheit entgegentreten und es als spannendes Betätigungsfeld betrachten. Und davon, ob wir in der Lage sind, die richtigen Fragen zu stellen. Denn, wie W. Edwards Deming damals so treffend formulierte: «Without data you’re just another person with an opinion.»
Die aktuellen technischen und demografischen Entwicklungen stellen Führungskräfte und Personalabteilungen vor neue Herausforderungen. Dieses Thema griff auch PwC im Rahmen ihre globalen Studie «Preparing for tomorrow’s workforce, today»1 auf. Ziel der Erhebung war, die wichtigsten organisatorischen Kompetenzen und die grössten Risiken im Umgang mit diesen Entwicklungen zu ermitteln. Dazu wurden über 1200 in unterschiedlichen Unternehmensbereichen tätige Führungskräfte aus 79 Ländern befragt.
Als Prioritäten hinsichtlich organisatorischer Kompetenzen benannten die Führungskräfte dabei Themen wie beispielsweise, Vertrauen und Transparenz zu schaffen, das «Upskilling», also die (digitale) Weiterbildung der Mitarbeitenden, oder ein wertschätzendes und menschenorientiertes Arbeitsumfeld. Vorrangig als Risiken genannt wurden jene Aspekte, die für den zukünftigen Erfolg entscheidend, aber derzeit noch nicht ausreichend umgesetzt sind. Hier wurden insbesondere Themen erwähnt, die sich auf datenbasierte Prozesse und Entscheidungen beziehen, respektive die Fähigkeit, mit entsprechenden elektronischen Anwendungen und daraus resultierenden Erkenntnissen umzugehen.
Vorteile durch People Analytics
Unternehmen stehen somit generell vor der Herausforderung, auf Basis einer fortlaufend wachsenden Datenmenge und tiefe die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dies auch in Bezug auf ihre Belegschaft. Hilfe liefert hierbei People Analytics, worunter im Allgemeinen die Datenanalyse wird im HR immer. wichtiger. Analyse von Personaldaten in Verbindung mit weiteren Daten verstanden wird. Die erarbeiteten Informationen sind hypothesengetrieben und grenzen sich somit vom klassischen HR Controlling ab, welches sich auf die reine Darstellung von Daten fokussiert.
Das Potenzial von People Analytics wird von der HR-Abteilung als strategischer Business Partner oft nicht ausreichend ausgenutzt. Dabei sind verschiedene Aspekte massgeblich:
• Als Erstes stehen Personalabteilungen vor der Herausforderung, einen «Data Mindset», also eine digitale Mentalität, zu etablieren und damit auch Muster zu brechen. HR-Mitarbeitende tendieren dazu, Fragestellungen ausschliesslich aus einer Expertensicht zu betrachten, wodurch manchmal zu wenig Gewicht auf ein gesundes Mass an Neugierde und Lernbereitschaft gelegt wird.
• Darüber hinaus müssen die relevanten Fähigkeiten geschult werden. Neben dem technischen Wissen müssen HR-Mitarbeitende auch befähigt sein, in den Daten Muster zu erkennen und die richtigen Fragen zu stellen. Denn diese führen zu den wichtigen Hypothesen, welche anhand von People Analytics geprüft werden können.
• Letztendlich muss sichergestellt werden, dass entsprechende Daten zur Verfügung stehen, um relevante Ergebnisse zu erarbeiten.
Ein datenbasierter Ansatz erlaubt Personalabteilungen, einen echten Mehrwert für strategische Prozesse und Entscheide zu leisten. Es können Chancen und Risiken faktenbasiert aufgezeigt wer den insbesondere in Bezug auf Personalkosten, Lohnfairness, demografische Entwicklung und Diversität. Zudem können der Organisation blinde Flecke aufzeigt werden, wodurch strategische Wettbewerbsvorteile erschlossen werden können. So ist es beispielsweise möglich, dass eine Firma bereits die Talente mit den relevanten Fähigkeiten innerhalb ihrer Organisation beschäftigt, jedoch nicht an der richtigen Stelle.
Die Rolle von Compensation & Benefits
Es liegt in der Natur der Sache, dass der Bereich Compensation & Benefits, welcher das Vergütungssystem verantwortet, sich innerhalb von HR am ehesten mit People Analytics auseinandersetzt. Damit jedoch ein Sinneswandel stattfinden kann, müssen die zu People Analytics notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen ausgeweitet werden. Die Autoren der zuvor genannten PwC-Studie benennen so auch den Bedarf an technisch versiertem HR als eine der vorherrschenden Prioritäten, um mit den Herausforderungen und Möglichkeiten durch Datenanalyse zurechtzukommen.
Was ist zu tun? Zuerst geht es darum, als Verantwortliche für Compensation & Benefits in Bezug auf People Analytics eine Vorbildfunktion einzunehmen. Der Grad der Technologisierung des jeweiligen Unternehmens bestimmt hierbei eher, wie einfach Dashboards und Analysen zu erstellen sind, und nicht, ob dies überhaupt geschehen soll.
Auch müssen Compensation & Benefits-Verantwortliche als «Analytics Ambassadors» innerhalb der eigenen Abteilung agieren. Denn es ist ja grundsätzlich interessant zu evaluieren, welchen beruflichen und fachlichen Weg Kandidaten bisher einschlugen, wie sich Mitarbeitende entwickeln und warum sie das Unternehmen verlassen. Nur wenn den HR-Teams auch entsprechende Daten zur Verfügung stehen, um ihre Hypothesen zu testen, kann Interesse verstärkt werden und ein Upskilling stattfinden. Selbstverständlich haben hierbei Vertraulichkeit und Datensicherheit oberste Priorität.
Hat sich letztlich ein «Data Mindset» etabliert, fliesst dieses verstärkt in interdisziplinäre Projekte ein, und es kommen neue Themenfelder hervor, bei welchem HR einen strategischen Mehrwert für die Linie erbringen kann. So kann die Entwicklung von Predictive Analytics, also die Verwendung historischer Daten, um zukünftige Ereignisse vorherzusagen, helfen, Rekrutierungsengpässe zu antizipieren und entsprechende Massnahmen zu ergreifen. Es kann besser eruiert werden, welche Voraussetzungen im Unternehmen zu leistungsfähigen Teams und Schlüsseltalenten führen. Oder es kann aufgezeigt werden, ob die Vergütungsmodelle zu einer Retention führen und besonders leistungsfähige Mitarbeitende auch langfristig in der Organisation weiterkommen.
Arbeitsmarktfähigkeit
Letztendlich ist auch zu bedenken, dass mit sämtlichen Aktivitäten im Bereich von People Analytics auch die Arbeitsmarktfähigkeit der eigenen HR-Mitarbeitenden gestärkt wird. Die Berufsbilder werden sich verändern, und ein verstärktes technisches Wissen sowie eine gewisse Datenaffinität werden zukünftig äusserst gefragte Fähigkeiten sein.
Bei PwC Schweiz sorgen wir hierbei in erster Linie mit einer klaren Digitalisierungsstrategie dafür, die dazu relevanten Anwendungen zur Verfügung stehen zu haben. So bauen wir beispielsweise mithilfe von «Workday» auf einer etablierten Technologie auf, um Projekte im Bereich People Analytics voranzubringen. Zudem legen wir Wert auf ein «Digital Upskilling» unserer Mitarbeitenden und HR-Teams. Dies geschieht im Einklang mit der globalen Strategie von PwC, in den nächsten Jahren rund drei Milliarden US-Dollar in die Weiterbildung der Mitarbeitenden zu investieren.
Ein Appell
Um es auf den Punkt zu bringen: Personalabteilungen profitieren von einer proaktiven Anwendung des People Analytics Ansatzes. Um die Herausforderungen der digitalen Zukunft meistern zu können, braucht es neben dem Expertenwissen und den technischen Fähigkeiten auch den neugierigen Geist, der aus Daten wichtige Erkenntnisse ableiten kann.
Wie wir damit umgehen, hängt in grossem Masse davon ab, ob wir dem Thema datenbasierte Analyse mit Interesse und Offenheit entgegentreten und es als spannendes Betätigungsfeld betrachten. Und davon, ob wir in der Lage sind, die richtigen Fragen zu stellen. Denn, wie W. Edwards Deming damals so treffend formulierte: «Without data you’re just another person with an opinion.»
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Philipp Heller ist Head of Compensation & Analytics bei PwC Schweiz, verfügt über langjährige HR- und Beratungserfahrung im Bereich Vergütungsmanag- ement und ist überzeugter Fürsprecher von People Analytics.
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